Üretim - Dokuz Eylül University

Üretim - Dokuz Eylül University

retim Bir iletmenin ve ekonominin salkl ekilde yaamas ve gelimesi yeterli dzeyde retime baldr. retim, fayda yaratmak eklinde tanmlanabilir, yani gereksinimleri karlayacak mal ve hizmetleri oluturmaktr (ekonomist tanm) retim fiziksel bir maln, ara, gere, insan gc ve malzemeler ile montaj veya yapm olarak da tanmlanabilir (mhendislik tanm) retim retim, kaynaklar (girdileri, retim faktrlerini) rne (ktlara) dntrme srecidir. rn: mal ve hizmetlerdir

retim faktrleri: toprak (doahammadde), igc, sermaye (teknoloji), ynetim. Ynetim Ynetim, retim amac ile biraraya getirilen faktrlerin ynetilmesi ( planlanmas, rgtlenmesi, koordinasyonu ve kontrol) fonksiyonudur. Ynetim (Taylor): ne yapmak istediinizi bilme ve sonra onu kiiler aracl ile en iyi ve en ucuz biimde yaplmasn salamadr. retim ynetimi

retim ynetimi, mal ve hizmetlerin retimiyle ilgili faaliyetlerin ynetimi. retim ynetimi, retim sistemlerinin tasarm ve altrlmas ile ilgili faaliyetlerdir. retim ynetimi, iletmenin elinde bulunan malzeme, makine, igc gibi kaynaklar,: 1. 2. 3. 4. belirli miktarda istenilen kalitede, istenilen zamanda,

en dk maliyet (en fazla karla) ile mteri gereksinimlerini karlayacak mal ve hizmetleri retecek ekilde bir araya getirmesiyle ilgili ilemlerdir. retim ynetimi rn: mal veya hizmet lemler: rnn retilmesine ilikin birtakm faaliyetler retim ynetimi retim/ilemler ynetimi Production management Production&Operations Management(POM) lemlerin ve iletmede bunu destekleyen dier

fonksiyonlarla ilikilerin ynetilmesine ilemler ynetimi denir. Kaynaklarn bir araya getirilmesi, yani retim ve ilemler abalar iin iletmede dier birimlerle sk ibirlii gerekir. The Emergence of OM (contd) Application of OM to Service Operations Batch cooking operations at McDonalds Just-in-Time (JIT) at Northern Telecomm, Inc. Automatic inventory replenishment at Wal-Mart Service Product Good retim Fonksiyonu

Her iletme fonksiyon yardmyla ynetilir : Finans, pazarlama ve retim ynetimi. Bu fonksiyonlarn yneticileri (vice president), dorudan firmann st yneticisine (president CEO) baldrlar ona rapor verirler. ( ekil: 1.1) retim fonksiyonu, iletmede pazarlama ve finans ile birlikte, irketin stratejik planlarn gerekletirmede nemli rol oynarlar. letmenin birinci derecede nemli fonksiyonlarndan biridir. Organizational Charts Manufacturing Operations Facilities:

Construction:maintenance Production & inventory control Scheduling: materials control Supply-chain management Manufacturing Tooling, fabrication,assembly Design Product development and design Detailed product specifications Industrial engineering Efficient use of machines, space, and personnel

Process analysis Development and installation of production tools and equipment Finance & Accounting Disbursements/credits Receivables Payables General ledger Funds Management Money market International exchange Capital requirements Stock issue Bond issues and recall

Marketing Sales promotions Advertising Sales Market research Dier iletme fonksiyonlar, muhasebe, satn alma, insan kaynaklar, mhendislik... gibi bu ana fonksiyonu destekler. Finansman; nakit aklarn, mevcut varlklar ve sermaye yatrmlarn ynetmekle sorumlu fonksiyondur. Pazarlama; satlardan, mteri talebini yaratmadan, mteri istek ve ihtiyalarn

anlamakla sorumludur. retim / lemler (..); bir firmann mal ve hizmetini retebilmek iin gerekli kaynaklar planlayan, koordine eden ve kontrol eden bir iletme fonksiyonudur. .Y. bir ynetim fonksiyonudur. nsanlar, ekipman, teknolojiyi, bilgiyi ve bir ok dier kaynaklar ynetmeyi kapsar. .Y. her iletmenin temel, ana, merkez fonksiyonudur. Bu her iletme iin dorudur. ster byk ister kk iletme olsun, ister fiziki mal yada hizmet yaratsn, kar amal olsun veya olmasn her firma .Y. fonksiyonuna sahiptir. letmede tm fonksiyonlar bir btn tamamlar. Her fonksiyonu ayr ayr

dnr ve inceleriz. Aslnda bal olduunu unutmamak gerekir!! letmede fonksiyonlar koordine etme st ynetimin grevidir. Firmann amalarnn ve bu amalar gerekletirecek stratejilerin saptanmas ile bu koordinasyon salanr. irket politikalar da rgt koordine etmeye yarar. retim Ynetimi : Firmann mal ve hizmetlerini retebilmek iin gerekli kaynaklar planlama, koordine etme ve kontrol etmekle sorumlu iletme fonksiyonudur. retim Ynetimin Rol : rgtsel girdileri

ktlara dntrmektir. retim Sistemi retim ynetimin rol, firmann girdilerini tamamlanm mal ve hizmetlere dntrmektir. Girdileri; insan kaynaklar (alanlar, yneticiler gibi), tesisler ve sreler (bina ve ekipman gibi), malzeme - materyal, teknoloji ve bilgi oluturur. ktlar, firmann rettii mal ve hizmetlerdir. ekil 1.2 bu dnm srecini gsterir. Bir fabrikada dnm; hammaddelerin rnlere dnt fiziksel deiimdir; deri ve lastii spor

ayakkabya, kot kuman jean pantolonuna, plastii oyuncaa dntrme gibi. Hava yollarnda; yolcularn ve bagajlarn bir yerden dier bir yere etkin bir ekilde hareketidir. Hastanede; doktorlar, tbbi prosedrler ve tedavi gibi kaynaklar ile hasta insanlar salkl yapmaktr. Dnm: fiziki (imalattaki gibi), yer deitirme (ulatrmada), el deitirme (perakende), depolamasaklama (depo), fizyolojik (salk), bilgi (telekomnikasyon) dnm eklinde de zetlenebilir. retim sistemi 1. 2.

3. 4. 5. retim sistemi 5 ana bileenden oluur: Girdi Dnm sreci kt Geri bildirim Ynetici (karar verme) retim sistemi geri bildirimli (kapsaml) bir sistemdir. Geri bildirimin rol, kt sonularna bakarak sistemde dzenleyici ayarlamalar yapmaktr. Yani kontrol faktr vardr. Kontrol otomatik deildir. Yneticinin kararlar devreye

girer. The Transformation Process within OM Exhibit 1.2 retim sistemine rnekler retim sistemleri karmaktr. Otomobil montaj, elik retimi, uak imalat vs.. Tabloda yaygn olan retim sistemlerinin tipik bileenleri gsterilmitir. retim sistemi

Hastane girdiler Hasta Personel Yatak la D.S ktlar ynetici Geri bildirim

Operasyon Muayene Tedavi Laboratuv ar sonular Tedavi edil. hasta Bahekim Ba hemire Tedaviye

tepki Operasyo n sonras komplikas yon otomobil Fabrika mdr .... retim miktar Maliyet .......

Restoran Oto fabrikas Malzeme Montaj Paralar Boyama Hammadde ..... ...... Katma deer

retim ynetimin baarl olmas iin; dnm sreci srasnda deer katks salamas gerekmektedir. Katma deer terimi; rnn nihai deeri ile tm girdilerinin deeri arasndaki farktr. Katma deer bydke iletme daha verimli olmaktadr. Katma deeri artrmann bariz bir yolu dnm srecindeki faaliyetlerin maliyetlerini azaltmadr. Katma Deer (Value Added) : Nihai rnn, nihai deerini yaratmak zere girdilere katlan deer miktardr. Katma deer Deer katmayan faaliyetler israf (waste) olarak grlr ve grev, ekipman veya sreleri kapsayabilir. retim ynetiminin nemli bir

fonksiyonu, tm faaliyetleri analiz etmek, deer katmayanlar elimine etmek, sreleri ve grevleri yeniden yaplandrmak (ekillendirmek) ve etkinliini artrmaktr. Gnmzn i evresi her zamankinden daha rekabetidir ve retim ynetimi, etkinlii artrarak rekabet edebilmeyi artracak abalarn odak noktasn oluturmaktadr. The Value Chain and Its Support Functions Exhibit 1.10 retim Sistemi ve evre Bir rgtte retim sistemi rgtn dier blmleri

tarafndan ve ayn zamanda d evreden de etkilenir. rgt iinde finans, pazarlama , muhasebe, insan kaynaklar, AR-GE , satn alma, datm, bilgi sistemleri gibi dier blmlerle iliki iindedir. Birbirlerine bilgi alveriinde bulunurlar. Ayn zamanda hepsi rgt stratejisini izlemelidirler. rgt inde retim Ynetimi Bakan veya CEO ( Ynetim Kurulu Bakan) Firmann Stratejik Yn Pazarlama

retim Finansman Pazarlama Genel Mdr Yardmcs (Vice President) retim Genel Mdr Yardmcs (Vice President) Finansman Genel Mdr Yardmcs (Vice

President) Satlar ve Talep Bilgileri Sat ve Talebi Karlamada rgt mkan Finansal Durum retim htiyalar ve Finansal Gereksinimler Bilgi Teknolojileri (IS) Pazarlama

Mteri Talebi Finans Planlanan Sermaye Yatrmlar Mevcut retim mkanlar Bilgi htiyalar Stok Dzeyleri

Yeni rn htiyac Finansal Gstergeler Bteler Teknolojik mkanlar kt Miktarlar Sermaye Gereksinimleri Ortaklarn htiyalar

Kapasiteler retim Ynetimi retim mkanlar Fatura Bilgileri rn Spesifikasyonlar Performans Gstergeleri

gc Gereksinimi Sre yiletirmeler gc Maliyetleri Tasarm Gerekleri Muhasebe Mevcut gcnn Becerileri

Teknolojik Tradeoffs Mhendislik nsan Kaynaklar retim Sistemi ve evre retim sistemini ve firmann tmn etkileyen d evre faktrleri vardr. Bunlar bunlar firmann tm politikalarn ve amalarn etkiler: 1. Ekonomik faktrler: faiz oranlar, vergi dzenlemeleri, fonlarn elde edilebilmesi, genel

ekonomik koullar, lek ekonomileri vs.. 2. Yasal dzenlemeler: evre kirliliine ait karlan dzenlemeler 3. Rekabet: Pazar payn kaybetmemek iin dier firmalarn kard rnleri retmek 4. Teknoloji: yeni teknolojiler retim srecini, malzemeyi, yntemi etkiler retim fonksiyonunun nemi retim fonksiyonu, mal ve hizmetleri gerekletirirken, iletmenin alanlarnn byk bir ksmn kullanr, ve firmann sermaye varlklarnn byk bir ksmndan sorumludur. Kalite zerinde byk bir etkisi vardr, ki bu firmann grnen yzdr ve mteriler bu yzle ilgilidirler.

Mal ve hizmet retimi gelimi ve gelimekte olan ekonomilerin nemli bir bileenidir. malat ve hizmet sektr GSMH ya nemli katkda bulunur. zellikle hizmet sektr istihdamda nemli bir pay tutar. Services as a Percent of Gross Domestic Product (GDP) for Different Countries Source: The World Factbook 2000, Central Intelligence Agency, Washington, DC. Exhibit 1.5 Growth in Services in the United States

Source: Eva E. Jacobs, ed., Handbook of U.S. Labor Statistics, 5th ed. (Bernan Press, 2001), Table 2-1, pp. 161164. Exhibit 1.6 Niin retim ynetimi alyoruz? retim ynetimi rgtn 3 ana fonksiyonundan biri (pazarlama , finans ve retim) .rgtlerin nasl altn anlamak zorunludur. Mal ve hizmetlerin nasl retildiini bilmek isteriz retim yneticilerinin ne yaptn anlamak isteriz. retim/ilemler rgtn en pahal parasdr.

retim fonksiyonunun, dier iletme fonksiyonlarna oranla kara katksnn daha fazla olacan bir rnekle gsterelim. Kk bir iletmede, yeni bir yatrm yaplabilmesi iin kredi alnmas gereklidir ve kredi alabilmek iin banka isletmenin bugnk durumundan daha iyi durumda olmasn (karn ikiye katlamasn) istemektedir. 3 ana fonksiyon ile neler yaplabilir?? Katky artran seenekler Marketing Option Current Sales

Cost of Goods Sold Gross Margin Finance Costs Net Margin Taxes @ 25% Contribution Finance & Accounting Option Finance

Costs: -50% OM Option Production Costs: -20% $100,000 $100,000 $100,000 Sales Revenue : +50% $150,000

-80,000 -120,000 -80,000 -64,000 20,000 30,000 20,000 36,000

-6,000 -6,000 -3,000 -6,000 14,000 24,000 17,000 30,000

-3,500 -6,000 -4,250 -7,500 10,500 18,000 12,750 22,500

retim Ynetimine ilikin iler nerelerdedir? Fabrika yneticisi Kalite yneticisi Satn alma direktr Sre gelitirme uzman Tedarik zinciri yneticisi Stok yneticisi.....

Where are the OM Jobs Where Are the OM Jobs? Technology/methods Facilities/space utilization

Strategic issues Response time People/team development Customer service Quality Cost reduction Inventory reduction Productivity improvement retim Ynetimi nelerle urar? retim ynetimi bir ok farkl faaliyeti ieren kapsaml bir disiplindir. retim ynetiminin ura alanlarn anlamak iin kendimizin bir kk iletme aacan ve burada ne gibi kararlar vermek zorunda olduumuzu dnelim.

letmemiz cevizli kurabiye retip bunu fast-food eklinde sunan bir iletme olacak. rnee dikkat edilirse gnlk spesifik kararlardan nce tm firmay ilgilendiren uzun dnemli kararlar almak zorunda olduumuzu grrz. Bu kararlar ister byk ister kk her iletme iin nemli ve kritiktir. Byk firmalarda kararlar daha karmaktr. ok eitli rn retilebilir. Farkl yerlerde birok fabrika kurulabilir. ok sayda global tedarikiler kullanlabilir. .Y. abalarn koordine etmek karmaklaabilir.

retim Ynetimi Kararlar Stratejik Kararlar Tm firmann ynn (gidiatn) belirleyen kararlar, geni kapsaml ve uzun dnemlidir. Taktik Kararlar Daha spesifik ve ksa dnemli kararlardr ve stratejik kararlarla snrlandrlr. ekil 1.4 Stratejik ve Taktik Kararlar Arasndaki liki Stratejik Kararlar -Geni kapsaml (detaysz) -Uzun dnemli -Tm iletmeyi kapsayan (Bizi rekabeti yapacak rnn zelikleri

nedir gibi) Taktik Kararlar -Dar kapsaml -Ksa dnemli -Kk grubu ilgilendiren (Yarn 2. vardiyada kim alacak gibi) retim Ynetimindeki tarihsel gelimeler .Y. 1950 lerin sonu 60 larn banda bir alma alan , bilim dal olarak grld. .Y. nin ekillenmesine birok olay ve tarihi gelimeler yardmc oldu. Gelimeler endstri devrimine kadar ok az idi. G kayna olarak insan alan kulbe tipi imalathaneler

vard ler babadan oula, usta-rak ilikisi eklinde reniliyordu. Endstri Devrimi mallarn bugnk ekliyle retiminde nemli bir etkiye sahiptir. E.D. 1770 lerde birok icadn gerekletirilmesi ile balad. Bylece mallarn imalat kolaylat ve hz kazand. Bu icatlar bireysel sanatkarlarn sona ermesine , modern fabrikalarn gelimesine neden oldu. Makine a balad. Significant Events in Operations Management

The Heritage of Operations Management Division of labor i blm (Adam Smith 1776 and Charles Babbage 1852) Standardized parts standart paralar(Whitney 1800) Scientific Management bilimsel ynetim(Taylor 1881) Coordinated assembly line montaj hatt(Ford/Sorenson/Avery 1913) Gantt charts gantt emalar(Gantt 1916) Motion study hareket etd(Frank and Lillian Gilbreth 1922 Quality control kalite kontrol(Shewhart 1924; Deming 1950) Computer bilgisayar(Atanasoff 1938) CPM/PERT kritik yol yntemi(DuPont 1957) The Heritage of Operations Management - Continued Material requirements planning malzeme ihtiya planlamas (Orlicky 1960) Computer aided design bilgisayar destekli tasarm (CAD 1970)

Flexible manufacturing system esnek imalat sistemi(FMS 1975) Baldrige Quality Awards kalite dlleri(1980) Computer integrated manufacturing CIM bilgisayarla btnleik imalat(1990) Globalization(1992) Internet (1995) Historical Development of OM (cont.) OM Emerges as a Field (contd) 19501960, OM moved beyond industrial engineering and operations research to the view of the production operation as a system. The Marriage of OM and IT Integrated solutions approaches

Business process reengineering Supply chain management Systems integration (SAP) Eli Whitney Born 1765; died 1825 In 1798, received government contract to make 10,000 muskets Showed that machine tools could make standardized parts to exact specifications 1995 Corel Corp. Musket parts could be used in any musket

Frederick W. Taylor Born 1856; died 1915 Known as father of scientific management In 1881, as chief engineer for Midvale Steel, studied how tasks were done Began first motion & time studies Created efficiency principles 1995 Corel Corp. Taylor: Management Should Take More Responsibility for

Matching employees to right job Providing the proper training Providing proper work methods and tools Establishing legitimate incentives for work to be accomplished Frank & Lillian Gilbreth Frank (1868-1924); Lillian (1878-1972) Husband-and-wife engineering team Further developed work

measurement methods Applied efficiency methods to their home & 12 children! (Book & Movie: Cheaper by the Dozen, book: Bells on Their Toes) 1995 Corel Corp. Henry Ford Born 1863; died 1947 In 1903, created Ford Motor Company In 1913, first used moving assembly line

to make Model T Make them all alike! Unfinished product moved by conveyor past work station Paid workers very well for 1911 ($5/day!) 1995 Corel Corp. W. Edwards Deming Born 1900; died 1993

Engineer & physicist Credited with teaching Japan quality control methods in post-WW2 Used statistics to analyze process His methods involve workers in decisions Contributions From

Human factors Industrial engineering Management science Biological science Physical sciences Information science retim Yneticilerinin Gnmzde Karlatklar Sorunlar Bu sorunlar artk Y konular iinde yer alacaktr. 1. Yeni rnlerin retim srelerinin hzlandrlmas ( piyasaya hzl giri) Bu, rn tasarmclar, sre mhendisleri ve retim arasnda koordinasyonu gerektirir. Etkin olabilmek iin, her grup sadece kendi

fonksiyonunu dnme yerine, takm olarak almaldrlar. Yeni rnlerin sunum sresinin ksaltlabilmesi iin tamamlanmas gerekli faaliyetler birbiri ardsra deil ( sral yaklam), ezamanl olarak yrtlmelidir. (Sequentially X Concurrently) 2. Mal ve Hizmetlerin kitle halinde ancak mteri isteine gre retilebilmesi iin esnek retim sistemleri gelitirmek.(masscustomization) (yn kiiselletirme) Her endstride mteri isteklerinin eitlenmesi ile rn hatlar genilemitir ( ya da en azndan satclar mterilerin byle

istediini sylerler) . Buna eitli rnekler verilebilir. Buick firmas sspansiyon sistemini mterinin nasl bir sr istediine gre eitlendirmitir. Toshiba labtop bilgisayarlarn 30 farkl eidini retmektedir. Bebek bezinde dahi Protector&Gamble Pampers bebek bezinin 13 farkl tasarmn retmektedir. 3. Global retim alarn (network) ynetmek. Bu konunun 3 farkl yn vardr. Birincisi lke dnda retilen paralarn tasarm ve kalitede istenen zellikleri karlamas. Bu da tedarikilerin ve ilgili yerel igc ve hkmet uygulamalarnn dikkatli seilmesini gerektirir. kinci olarak paralarn gnderilmesi ve tesliminde lojistiin ynetimidir. ncs, ilk

ikisini izlemek iin bilgi sistemlerinin gelitirilmesidir. Fords Global Network to Support the Manufacturing of the Escort Source: From Joseph E. Stiglitz, Principles of Micro-economics, 2nd ed. (New York: W. W. Norton and Company, 1997), p. 58. Reprinted with permission. Exhibit 1.9 4. Mevcut retim sistemleri iin yeni sre teknolojilerinin gelitirilmesi ve entegrasyonu. Teknoloji ok eitlidir ancak onu etkin bir ekilde uygulamak ounlukla gtr. Problem

genellikle bilgisayar destekli sistemlerin balanmasndaki karmaklktan trdr. Bazen de maliyetinden trdr. Ayn ii daha ucuz bir makine yapabilse dahi pahal ekipmanlarn kullanldn grebilmekteyiz. Bunun tipik rnei, uzun dnemli tek bir rn retimi iin daha ucuz olan esnek olmayan ekipman yerine, pahal esnek imalat makinelerinin kullanlmasdr. 5. Yksek kaliteyi hzla salamak ve onu yeniden yaplanma da muhafaza edebilmek. Burada toplam kalite ynetimi akla gelir. Ancak firmalarn rekabet ortamnda kalite gereksinimlerini karlamak iin uzun

gelitirme srelerine sahip olma lksleri yoktur. gcnn, ilerin riskte olduu ortamda evkle almalarn beklemek de doru olmaz. 6. Farkl igcnn ynetimi. Birok gelimi lkede farkl dili konuan, farkl kltrlerden gelen igcnn atlyelerde alt grlmektedir. rnein California da Toyota nn bir fabrikasnda 420 alan arasnda 26 farkl kltrden gelenler vardr. (Bunlardan sadece 4 Japondur.) 7. evre kstlarn, etik standartlar, hkmet uygulamalarn yerine

getirmek. Sosyal sorumluluk konular rgtn tmn etkiler, ancak retim blm fiziksel kaynaklarn balca kullancs olduundan, kirlilie ve gvenlik tehditlerine nc olabilir. Firmalar halen irket planlarnn bir paras olarak yeil stratejiler denen stratejiler gelitirmektedirler. Changing Challenges for the Operations Manager Past Causes

Local or national focus Batch (large) shipments Low-cost, reliable worldwide communication and transportation networks Cost of capital puts pressure on reducing investment in inventory Quality emphasis requires that suppliers be engaged in product improvement Shorter life cycles, rapid

international communication, computer-aided design, and international collaboration Low-bid purchasing Lengthy product development Future Global Focus Just-in-time shipments Supply-chain

partners Rapid product development, alliances, collaborative designs retim Ynetimindeki Deiimler Gemi Nedenler Gelecek Yerel ve lkesel odaklanma

Dnya apnda gvenilir iletiim ve ulam alar ve dk maliyet Global odaklanma Byk partiler halinde teslimler ok miktarda stoun yaratt sermaye maliyetinin basks Tam zamannda

teslimler Dk fiyat verenden satn alma Kaliteye verilen nemin tedarikinin rn gelitirmeye katksn zorunlu klmas Tedarik zinciri ortakl Uzun srede rn gelitirme

rn yaam sresinin ksalmas, uluslararas iletiimde hz, bilgisayar destekli tasarm, uluslararas ibirlii Hzl rn gelitirme, tasarmda ibirlii Changing Challenges for the Operations Manager Past Standardized products

Job specialization Low cost focus Causes Affluence and worldwide markets; increasingly flexible production processes Changing sociocultural milieu. Increasingly a knowledge and information society. Environmental issues, ISO 14000, increasing disposal costs Future

Mass customization Empowered employees, teams, and lean production Environmentally sensitive production, Green manufacturing, recycled materials, remanufacturing retim Ynetimindeki Deiimler

Gemi Nedenler Gelecek Standart rnler Global yaygn pazarlar, refahn artmas, Esnek retim srelerinin artmas Yn kiiselletirme

te uzmanlama Deien sosyokltrel ortam, Artan bilgi ve bilgi toplumu alanlarn glenmesi, takmlar, yaln retim Dk maliyete odaklanma evre konular, ISO evreye duyarl

14000, atk maliyetlerinin retim, yeil imalat, artmas geri dnml malzemeler, yeniden imalat retim-lemler sistemlerinin snflandrlmas retimi imalat ve hizmet diye ayrmak incelenmesini kolaylatrr. Aslnda her iletme biraz hizmet iletmesidir. malat ilemleri: elle tutulan, gzle grlen baz somut girdileri, fiziksel ktlara dntrr. Girdileri rne dntrrken montaj, kesme, dokuma,

ayrtrma, birletirme gibi kimyasal veya fiziksel sreler gerekletirir. Hizmet ilemleri: Mteriye elle tutulmaz, gzle grlmez soyut hizmetler salarlar. Danmanlk, neri, tavsiye, talimat gibi.. Vergi formu doldurma, ulatrma, paketleme, depolama hizmetleri gibi Firmalar mal veya hizmet reten diye kesin ayrmak gtr. malat ve hizmetlerin bir arada yrtld pek ok rgt vardr. Hizmet rgtleri Fiziksel olmayan rnler reten (bilgi, yardm, fikir) ve mteri temas fazla olan rgtler.

malat rgtleri : Fiziksel rnler reten ve genellikle mteri temas az olan rgtler. Characteristics of Goods Tangible product Consistent product definition Production usually separate from consumption Can be inventoried Low customer interaction 1995 Corel Corp.

Characteristics of Service 1995 Corel Corp. Intangible product Produced & consumed at same time Often unique High customer interaction Inconsistent product definition Often knowledge-based Frequently dispersed

Mal Hizmet Farkllklar 1. 2. 3. 4. Her retim sisteminin problemleri benzer olmasna karn, imalat ve hizmet ilemlerinde baz farkllklar gze arpar: Verimlilik imalat ilemlerinde hizmet ilemlerine oranla daha kolay llr. Hizmet ilemlerinde kalite standartlarn koymak ve rn kalitesini deerlendirmek daha gtr. Hizmet sunanlar mteri ile temas halinde

olduklarndan pazarlama ve mteri ilikileri retim fonksiyonuyla akr. malat ilemlerinde, tamamlanm rn stou azaltlabilir veya artrlabilir.Hizmette ise stok olamadndan talebi dengelemeye alrlar. Materyal aktarma harcamalar imalatta daha fazla olabilir Ekipman ve yardmc aralara yatrm imalatta daha fazladr. Bu nedenle bakm onarm maliyeti de daha fazladr. Goods Versus Services Goods Can be resold Can be inventoried

Some aspects of quality measurable Selling is distinct from production Service Reselling unusual Difficult to

inventory Quality difficult to measure Selling is part of service Goods Versus Services Continued Goods Product is transportable Site of facility important for cost Often easy to automate Revenue generated primarily from

tangible product Service Provider, not product is transportable Site of facility important for customer contact Often difficult to automate

Revenue generated primarily from intangible Service Economies 80 Proportion of Employment in the Service Sector 70 60 50

40 30 20 10 0 Country Goods Contain Services / Services Contain Goods Automobile Computer

Installed Carpeting Fast-food Meal Restaurant Meal Auto Repair Hospital Care Advertising Agency Investment Management Consulting Service Counseling 100 75 50 25

Percent of Product that is a Good 0 25 50 75 100 Percent of Product that is a Service Organizations in Each Sector Table

1.4 Service Sector Example % of all Jobs Professional services, education, legal, medical New York City PS108, Notre Dame University, San Diego

Zoo 24.3 Trade (retail, wholesale) Walgreens, Wal-Mart, Nordstroms 20.6 Utilities, transportation Pacific Gas & Electric,

American Airlines, Santa Fe R.R, Roadway Express 7.2 Organizations in Each Sector Table 1.4 Service Sector Example % of all Jobs Business &

Repair Services Snelling & Snelling, Waste Management, Pitney-Bowes 7.1 Finance, Insurance, Real Estate Citicorp, American Express, Prudential, Aetna, Trammel Crow 6.5

Food, Lodging, Entertainment McDonalds, Hard Rock Caf, Motel 6, Hilton Hotels, Walt Disney Paramount Pictures 5.2 Public Administration U.S., State of Alabama, Cook County

4.5 Organizations in Each Sector Table 1.4 Manufacturing Example Sector % of all Jobs General General Electric, Ford, U.S. Steel, Intel

14.8 Construction Bechtel, McDermott 7.0 Agriculture King Ranch 2.4 Mining

Homestake Mining 0.4 Organizations in Each Sector Table 1.4 Summary Sector % of all Jobs Service 75.4%

Manufacturing 24.6% Development of the Service Economy U.S. Employment, % Share U.S. Exports of Services In Billions of Dollars Services as a Percent of GDP 80 United States

%70 60 250 Canada Services 50 200 France

40 30 Industry 20 100 Britain 10 0 150

Italy Farming 1850 75 1900 25 50 75 2000 50 Japan W Germany 1970 2000 0 40 50 60 70 Percent

Year 2000 data is estimated 1970 75 80 85 90 95 2000 Services as a Percent of Gross Domestic Product (GDP) for Different Countries Source: The World Factbook 2000, Central Intelligence Agency, Washington, DC. Exhibit 1.5 Growth in Services in the United States Source: Eva E. Jacobs, ed., Handbook of U.S. Labor Statistics,

5th ed. (Bernan Press, 2001), Table 2-1, pp. 161164. Exhibit 1.6 Continuum of Process Types malat ilemlerinin snflandrlmas eitli rnler retebilme esneklii kriterine gre:

Atlye tipi retim (job-shop) Parti retim (batch) Tekrarlamal-yn retim (repetetive) Sre tipi retim (process) Proje tipi retim (project) rn-sre matrisi Atlye tipi retim Bu imalat tipinde iletme mterinin isteine gre tasarlanm rnleri retir. retim miktar az, retilen eit fazladr. rnler siparie gre retilir. (esnek) Genel amal retim ekipman ve genel amal malzeme aktarma ekipman kullanlr.

Becerili, hnerli, kalifiye igc gerektirir. Tamamlanm rn stou yok, en fazla yar mamul stou var. Tekrarlamal (kitle) retim Az eit, ok miktar, az esnek Standart veya az eit rnn ok miktarda srekli retimi Malzeme veya paralar rn oluturmak zere ayn ilem srasn izlerler. rn siparie deil stoa yaplr. zel amal ekipman ve materyal aktarma ekipman da zel. Hareketli montaj hatt, yryen bant .. Hammadde tamamlanm rn stou var. Yar mamul stou yok.

Parti retim Orta eitte rnlerin orta miktarlarda retimi. Ne tek eit, nede ok eit. Talep tek eide yeterli deil. retim kaynaklarn birka rn paylar. Belli bir dnem belli bir rnden belirli bir miktar retip daha sonra dier partinin retimine geer. Benzer sreler gerektiren benzer rnler retilirse retimi deitirip hazrlama zaman azalr. Sre (proses) retim: tekrarlamal retim ilemleri kesiksiz, ynlar halinde retilir. Esnek deildir.

Proje retim: en esnek , dk hacimli (tek) retim tipi. Uzun sreli faaliyetlerden oluur. Belli bir sre iin bir grup insan bu ie atanr. retim Stratejisi ve Rekabet (Gc) Pazarda rekabeti bir pozisyon elde edebilmek iin firma uzun dnemli bir plana sahip olmaldr. Bu plan; firmann uzun - dnemli amalarn (goals), Pazar yapsn ve kendini rekabetilerden farkllatrma yolunu gstermelidir. irket tarafndan alnan tm dier kararlar firmann bu uzun dnemli plann

desteklemelidir. Aksi taktirde firmada herkes kendince nemli grd amalar gerekletirmeye abalarken firma abucak paralanr. letme Stratejisi :. letmenin uzun - dnemli plan veya vizyonudur retim, pazarlama, finans gibi her bir iletme fonksiyonun rol, iletme stratejisini en iyi destekleyecek yollar bulmaktr. retim Stratejisi, retim fonksiyonu iin uzun - dnemli bir plandr.

Kaynaklarn; iletme stratejisini destekleyecek ekilde tasarmn ve kullanmn gsterir. Role of OM within an Organization letme Stratejisi Hazrlama Bir firmann iletme stratejisi, yneticilerin bir ok faktr dikkate almasndan ve baz stratejik kararlar vermesinden sonra hazrlanr. 1.Firmann hangi ikolunun iinde (ne i yapaca) olduunu belirlemesi - Firmann Misyonu 2.Pazar analiz etmesi ve belirlemesi - evre Taramas-evresel analiz 3.Firmann gl olduu ynleri saptamas z

yetenekler (Core Competencies ) gerekir. Misyon : rgtn hangi i dalnn iinde olduunun, mterilerinin kimler olduunun ve hangi zelliklerinin (z deerler) iletmeyi ekillendireceinin saptanmasdr. Firma ne ii yapacak? (Kiisel bilgisayar m satacak? Bir talyan restoran m altracak?) Kimler mteri olacak ve beklenen mteri

zellikleri nelerdir? (Ev sahipleri mi ? Kolej rencileri mi?) Firmann temel inanlar (z deerleri) ii nasl tanmlayacak? (En fazla mteri hizmeti sunmak m? Aile deerlerini n plana karmak m?) Aada baz nl firmalarn misyonlarnn bir ksm sralanmtr: Dell Computer Corporation : "Dnyada en baarl bilgisayar firmas olmak." Delta Airlines : "Tm dnyann havayolu tercihi." IBM : "Dnyann en byk biliim, bilgi hizmeti veren firmas olarak mterilerimize ileri teknolojileri sunmak."

evresel Tarama- d evrenin analizi evresel Tarama : iletme frsatlar ve tehditlerini saptamak amacyla, pazardaki, ekonomik, politik ve sosyal evredeki ve toplumdaki trendleri belirleyebilmek iin d evreyi izlemedir. Pazar trendi (rakipler ve mteriler asndan) ekonomik trendler, politik trendler, sosyal trendler incelenerek d evre hakknda bilgi sahibi olunur. Frsat ve tehditler saptanr. (Opportunities-Threats) (OT) Gl Ynlerin Tespiti (Core Competencies)-zyetenek letme stratejisini belirlemeye yardmc

nc faktr firmann kendine zg gl ynlerini (stnlklerini) anlamaktr. letme evre analizi sonunda elde ettii bilgilere kar, kendi gl ve zayf ynleri ile evredeki frsatlar deerlendirme ve tehditleri zamannda grp nlem alma imkan yakalar. (Strengths-Weaknesses) (SW) Gl ve zayf ynler Strengths-Weaknesses (SW) Frsat ve tehditler Opportunities-Threats (OT) SWOT analizi

Faktr Birletirme ekil 2.2 misyon, evresel tarama ve stnlklerin iletme stratejisinin formlasyonunda nasl yardmc olduunu gsterir. ekil; dinamiktir, daima srecek bir sretir, deiikliklere aktr. evresel izleme, d evrede deiikler olduunu ortaya koyarsa, firma rekabeti kalabilmek iin; stnlklerinin avantajn kullanarak ve misyonunda kalarak, iletme stratejisini deitirmek ihtiyacnda olabilir. retim Stratejisini Hazrlama letme stratejisi saptandktan sonra, sra retim stratejisine gelir. Bu strateji, iletme stratejisini destekleyecek ekilde retim fonksiyonunun

tasarm ve ynetimi iin bir plan oluturacaktr. retim Stratejisi daha ok firmaya rekabet gc kazandrabilecek zel retim imkanlar (yetenei - becerileri) zerinde odaklanr. Bu retim imkanlar, rekabet ncelikleri olarak adlandrlr. Rekabet ncelikleri/boyutlar (4 temel retim stratejisi) Maliyet: Dk maliyete odaklanm rekabet ncelii. Kalite : Mal ve hizmet kalitesine odaklanan rekabet ncelii. Zaman : Zamannda ve hzl teslimi esas alan rekabet ncelii. Esneklik : Daha eitli mal ve hizmet sunmaya odaklanan rekabet nceliidir.

Competing on Cost? Offering product at a low price relative to competition Typically high volume products Often limit product range & offer little customization May invest in automation to reduce unit costs Can use lower skill labor Probably use product focused layouts Low cost does not mean low quality Maliyet boyutuyla rekabet etmek

rn rakiplere oranla dk fiyatla sunmak Genellikle ok miktarlarda retilen rnler rn eidi snrl Otomasyona yatrm yaparak maliyetler drlebilir Daha az becerili i gc rn odakl yerleim dzeni Dk maliyet dk kalite anlamna gelmez Competing on Quality? Quality is often subjective Quality is defined differently depending on who is defining it

Two major quality dimensions include High performance design: Superior features, high durability, & excellent customer service Product & service consistency: Meets design specifications Close tolerances Error free delivery Quality needs to address Product design quality product/service meets requirements Process quality error free products Kalite ile rekabet etmek

Kalite genellikle sbjektiftir Kimin tanmladna gre farkl tanmlanabilir ki ana kalite boyutu: Performans tasarm: stn zellikler, uzun mr, salamlk, mkemmel mteri hizmeti rn ve hizmette yeknesaklk: tasarm zelliklerini karlamak, dar toleranslar, kusursuz teslim iki kalite boyutunu gerekletirmek iin: rn tasarm kalitesi (mal ve hizmetin ihtiyalar karlamas) Sre kalitesi (tasarland gibi retilen hatasz rnler) Salanmaldr. Competing on Time?

Time/speed one of most important competition priorities First that can deliver often wins the race Time related issues involve Rapid delivery: Focused on shorter time between order placement and delivery On-time delivery: Deliver product exactly when needed every time Zaman boyutuyla rekabet etmek Zaman/hz nemli bir rekabet boyutudur Teslimi en nce yapan genelde yar kazanr Zaman boyutunda nemli olan: Hzl teslim

Siparileri yerine getirme ve teslimde daha ksa sreler Zamannda teslim Teslimi her defasnda sz verilen zamanda ve ihtiya duyulan zamanda yapmak Competing on Flexibility? Company environment changes rapidly Company must accommodate change by being flexible Product flexibility: Easily switch production from one item to another Easily customize product/service to meet specific requirements of a customer

Volume flexibility: Ability to ramp production up and down to match market demands Esneklikle rekabet Firma evresi hzla deimektedir Firma esnekliiyle bu deiikliklere adapte olmaldr rn esneklii: retimi hzla bir rnden baka bir rne deitirebilme rn hzla mteri isteklerine uydurabilme Hacim/miktar esneklii: Pazar talebine gre retim miktarn hzla deitirebilme

Time Line for Operations Strategies Exhibit 2.3 Neden Tm ncelikler (stnlkler) Bir Arada Gereklemez ? Bunun nedeni, nceliklerden birine kayp, kaynaklar kullandk m, dierine daha az kaynak kalmasndandr. Buna trade - off (katlanma) denir. Hangi rekabet stnlne odaklanmak istediimize karar verirken, "order winners" ile "order qualifiers" arasndaki bilmemiz gerekir. Order Qualifiers (Yeterli - Asgari Nitelik) : Firmann, pazarda rekabeti olarak nitelendirilebilmesi iin

karlamas gerekli olan rekabet stnlkleri. (Siparileri karlamaya yeterli.) Order Winners (stnlk Salayc Nitelik) : Pazarda siparileri (talebi) kazandran rekabet stnl (siparii ele geiren). Distinguishing between OrderQualifiers and Order-Winners Exhibit 2.5 Rekabet nceliklerini retim Gereksinimlerine Dntrme

Rekabet edilecek boyutlar belirlendikten sonra, bu ncelikleri destekleyecek bir plan hazrlanr. retim stratejisi, bu ncelikleri destekleyecek ekilde rgtn kaynaklarn tasarlama ve kullanmay saptayacaktr.Bunlar iki grupta toplanabilir: Yapsal (retim gereksinimleri) : retim srecinin tasarmna (kullanlan tesisin zellikleri, uygun teknolojinin seimi, tesis iinde mal ve hizmetlerin ak gibi) ilikin retim kararlardr. Altyapsal (retim gereksinimleri) : retim planlama ve kontrol sistemlerine ilikin retim kararlar (retim fonksiyonun organizasyonu, alanlarn becerileri ve cretleri, kalite kontrol yaklamlar gibi).

Verimlilik (prodktivite) letme stratejisi ve onu destekleyen retim stratejisi iletmeyi pazarda daha rekabeti klar. Ancak bir firma bu rekabetiliini nasl lecektir. Bunun en yaygn yollarndan biri verimlilii lmeyle yaplr. Verimlilii lme retim ynetimin, bir ok girdiyi ktya (mal ve hizmet gibi) dntrmenin ynetiminden sorumlu olduunu biliyoruz. Girdilerin ktlara ne kadar etkin dntrldnn bir ls verimlilik adn

alr. Verimlilik, kaynaklarn ne kadar iyi kullanldn ler. ktnn (mal ve hizmetlerin), girdilere (igc ve materyal) oran olarak hesaplanr. Firma kaynaklarn daha etkin kullandka daha verimli olacaktr. The Economic System Transforms Inputs to Outputs Inputs Land, Labor, Capital, Management Process

The economic system transforms inputs to outputs at about an annual 2.5% increase in productivity (capital 38% of 2.5%), labor (10% of 2.5%), management (52% of 2.5%) Feedback loop Outputs Goods and Services Typical Impact of Quality Improvement As productivity improved

Costs were pared Average worker's annual cash compensation increased Cost per unit decreased Parts per man hour Wages increased $2.25 115 110

27000 $2.00 105 26000 $1.75 100 95 25000 24000

$1.50 Year A Year B Year C Year A Year B Year C Year A Year B

Year C Tm girdiler iin verimlilii hesaplarsak, Toplam Verimlilii leriz. Toplam verimlilik tm rgtn verimliliini tanmlar. rnein bir firmann haftalk rettiklerinin deeri 8600 $; igc, malzeme ve sermaye gibi girdilerinin deeri 10.200 $ olsun. Firmann toplam verimlilii,

kt 8600 $ T.V. 0,84 Girdi 10200 $ ounlukla, bir defada bir girdinin verimliliini lmek daha yararl olur. nk onun ne derece etkin kullanldn belirleyebiliriz. Verimlilii, ktnn tek bir girdiye oran olarak hesaplarsak, ksmi verimlilik lsn elde ederiz.

Aada ksmi verimlilik lmne iki rnek verilmitir. Yeni frnmz 4 saatte 346 kurabiye retmitir. Verimlilii nedir? V= 346/4=86,5 kurabiye/saat Mobilya dkkanmzda masalar boyamak iin 2 yeni ii ie aldk. Eer iiler 8 saatte 22 masa boyarlarsa verimlilikleri nedir? 22 masa gc Verimlilii 1,375 2 ii 8 saat masa

saat Bazen verimlilii ktnn bir grup girdiye oran olarak leriz. Bu ksmi faktr (oklu faktr) verimliliidir. rnein ktmzn deeri 382 $, igc ve malzeme maliyeti 168 $ ve 98$ olsun. oklu faktr verimlilii: kt 382$ MFP (KFV) 1,43 gc Malzeme (168 98)$

rnek 1 . (Sayfa 39 - 9 Nolu Soru) Handy - Maid temizleme servisi, 3 er kiiden oluan 5 takm (ekip) almaktadr. Farkl takmlar, her hafta farkl sayda ev temizlemekte ve farkl saatlerde almaktadr. Temizlenen evlerin hepsi ortalama ayn byklktedir. Handy - Maid' in yneticisi her takmn verimliliini lmek istemektedir. Aadaki veriler geen hafta itibariyle toplanmtr. Evlerin temizlik kalitesinin ayn olduunu farz ederek hangi takmn en verimli olduunu hesaplaynz. rnek

2. (Sayfa 39 - 8 Nolu Soru) : Med - Tech, eitli tbbi testler yapan bir tesistir. Hasta bana ortalama maliyet 60 $ dr. (Hastann dedii cret.) Hasta bana ortalama igc maliyeti 15 $, malzeme maliyeti 20 $ ve genel masraflar 20 $ dr. Med - Tech iin toplam faktr verimlii nedir ? Bulduunuz ne anlama gelir? Eer laboratuar alan bir hasta iin ortalama 3 saat harcarsa, igc verimlilii ne kadardr? Verimlilik llerini Yorumlamak Bir verimlilik lsn yorumlayabilmek iin, benzer bir lyle karlatrlmas gerekir. rnein bir pizzacda bir ii 2 saatte 17 pizza yaparsa, bu iinin verimlilii saatte 8,5 pizzadr.

Bu say tek bana bize pek bir ey sylemez. Biz bunu dier iki iinin verimlilii ile karlatrrsak biri saatte 7,2 pizza, dieri 6,8 pizza yaparsa, bu ok daha anlaml olur. lk iinin dier ikisinden ok daha verimli olduunu grebiliriz. Fakat bu iinin de verimliliinin mantkl olduunu (kabul edilebilir) olduunu nasl bileceiz. Burada ihtiyacmz olan bir standarttr. Verimlilii zaman iinde tekrar tekrar lmek ve karlatrmak da yararldr. pizzacmzn toplam verimliliini lmek istersek saate 7,5 pizza gibi bir l elde ederiz. Bu bize iilerin performans hakknda pek

ok ey sylemez. Ancak haftalk lmler, 4 hafta boyunca karlatrlrsa, daha fazla bilgi edinebiliriz. Hafta Verimlilik (Pizza / gc saat) 1 2 3 4 5,4

6,8 7,1 7,5 imdi igc verimliliini zaman iinde arttn grebiliriz. Ancak rakip bir pizzacda igc verimlilii saatte 9,5 pizza ise, verimliliimizin artmakta olduunu ancak daha da artmas gerektiini anlarz. Rekabeti olabilmek iin pizzay nasl yaptmz analiz etmek ve verimlilii artrmak zorundayz. Verimlilii zaman iinde srekli ltke ve benzer faaliyetlerle karlatrdka gerekte verimliliimizin ne kadar yksek olup olmadn anlayabiliriz.

Verimlilik Endeksleri Verimliliklerin zaman iindeki deiimini deerlendirmek iin statik oranlar yerine dinamik oranlarn kullanlmas gerekir.Dinamik verimlilik oranlar verimliliin zaman iindeki deiimini gstermesi asndan, yani verimlilikteki art veya azal gstermesi asndan, daha anlamldr. Dinamik verimliliin lmnde kullanlan kt/girdi oran verimlilik endeksi olarak ifade edilir. Verimlilik endeksi, belli bir dnemdeki(cari dnem) verimliliin, temel dnemdeki (baz dnem) verimlilie orandr. eitli dnemlerdeki verimlilii temel alnan yla gre karlatrmada kullanlr.

cari dnem verimlilii verimlilik endeksi=-----------------------------baz dnem verimlilii 2007 ylnda verimlilik oran 1,25 ve 2008 ylnda verimlilik oran 1,18 ise 2007 yl baz alndnda 2008 ylndaki verimlilik deiimi endeks olarak: 1,18 Vi = --------- = 0,944 1,25 olarak hesaplanr. Yani, 2007 ylnda verimlilik 1 ise 2008 ylnda verimlilik 0,944 dr. Direk olarak azalma miktar %5,6 (1-0,944) bulunur.

rnek Bir mobilya imalats 2 yl iin aadaki verileri toplamtr. gc, hammadde ve toplam verimlilii 2 yl iin karlatrnz. 2006 2007 kt TL retimin sat deeri 22.000

35.000 Girdi TL igc 10.000 15.000 hammadde 8.000

12.500 Makine amortisman 700 1200 dier 2.200 4.800 2006

2007 gc ver. 22.000/10.000=2,2 35.000/15.000=2,33 Hammadde ver. 22.000/8.000=2,75 2,8 Toplam ver.

22.000/20.900=1,05 1,04 sgc ver. Endeksi 2.33/2.2=1,059 %5,9 Hammadde ver. endeksi 2,80/2,75=1,018 %1,8

Toplam ver. endeksi 1,04/1.05=0,9904 %0,96 Birden ok rn retilmesi durumunda retimin fiziksel lm (dnm katsaylar) Birden ok rn reten iletmelerde kt lm fiziki lmler iin dnm katsaylar yardmyla yaplr. Genelde dnm katsaylar, standart olarak seilen bir rnn bir birimini retmek iin gerekli srenin, dier rnleri retmek iin gerekli sre

ile karlatrlmasna dayanr. rnein A ve B rnleri reten bir iletmede; bir birim A retimi iin 1 saat, bir birim B retimi iin 2 saat gerekli ise, bir birim B yerine 2 birim A retilebilir diye kabul edilirse: A standart alndnda dnm katsays B iin 2/1=2 alnr. rnek A, B ve C rnleri reten bir firmada bir ayda retilen retim miktarlar ve her rn iin gerekli sreler aadaki gibidir. A rnn standart alarak verimlilii hesaplaynz. rn retim mik.

A 2000 B 600 C 800 Birim retim sresi 0,5 1 2 dnm kat 1 1/0.5=2 2/0.5=4

Toplam retim= 2000 + 1200 +3200 = 6400 birim A cinsinden Toplam girdi = 2000 x 0.5 + 600 x 1 + 800 x 2 = 3200 saat Toplam verimlilik= 6400 / 3200 = 2 birim A/saat A st. in retim 2000 1200 3200 Productivity Measures Partial Measures: A ratio of outputs to only one input (e.g.: labor productivity, machine utilization, energy efficiency) Multifactor Measures:

A ratio of outputs to several, but not all, inputs Total Productivity Measures: The ratio of outputs to all inputs Labor Productivity Example: Assume two workers paint twenty-four tables in eight hours: Inputs: 16 hours of labor (2 workers x 8 hours) Outputs: 24 painted tables Outputs 24 tables 1.5 tables / hour Inputs 16 hours

Multifactor Productivity Convert all inputs & outputs to $ value Example: 200 units produced sell for $12.00 each Materials cost $6.50 per unit 40 hours of labor were required at $10 an hour 200 units $12 / unit $2400 1.41 200 units $6.50 / unit 40 hours $10 / hour $1700 Productivity Growth Rate Can be used to compare a process

productivity at a given time (P2) to the same process productivity at an earlier time (P1) P2 P1 Growth Rate P1 Productivity Growth Rate Example: Last week a company produced 150 units using 200 hours of labor This week, the same company produced 180 units using 250 hours of labor 150 units P1 0.75 units / hour

200 hours 180 units P2 0.72 units / hour 250 hours Growth Rate P2 P1 0.72 0.75 0.04 P1 0.75 or a negative 4% growth rate Verimlilii deerlendirirken ve performans iin

standartlar olutururken, ayn zamanda pazardaki rekabet stratejimizi de dikkate almak zorundayz. Yani rekabet nceliimizi. Hz temelinde yaran bir firma, verimliliini zaman iinde retilen birimlerle lebilir. Ancak maliyet esasnda yaran bir firma verimliliini girdilerin maliyetleri (igc, malzeme, genel masraflar gibi) ile lmelidir. Verimlilik lsnn, bize rekabet nceliimize gre, onu ne derece iyi yaptmza ilikin bilgi salamas nemlidir. Productivity Example - An automobile manufacturer has presented the following data for the past three years in its annual report. As a potential investor, you are interested in calculating yearly productivity and year to year

productivity gains as one of several factors in your investment analysis. Unit car sales Employees 2003 2002 2001 2,700,000 2,400,000

2,100,000 112,000 113,000 115,000 2003 2002 2001 Partial Prod. Measure Unit Car Sales/Employee 24.1 21.2

Year-to-year Improvement 13.7% 18.3 15.8% Multifactor Prod. Measures $ Sales (billions$) $49,000 $41,000 $38,000

Total Cost Productivity Year-to-year Improvement Cost of Sales (billions) $39,000 $33,000 1.26 1.24 1.6% $32,000 Which is the best measurement?

1.19 4.2% Productivity Measure of process improvement Represents output relative to input Productivity Units produced = Input used Only through productivity increases can our standard of living improve

Multi-Product Productivity Productivity = Output Labor + material + energy + capital + miscellaneous Measurement Problems Quality may change while the quantity of inputs and outputs remains constant External elements may cause an increase or decrease in productivity

Precise units of measure may be lacking Key Variables for Improved Labor Productivity Basic education appropriate for the labor force Diet of the labor force Social overhead that makes labor available Maintaining and enhancing skills in the midst of rapidly changing technology and knowledge Jobs in the U.S 6%

5% 6% Education, Health, etc. 5% Manufacturing 3% 1% Retail Trade State & Local Gov't 14%

Finance, Insurance 26% Wholesale Trade Transport, Public Util. Construction 16% 18% Federal Government Mining Comparison of Productivity

Investment and Productivity in Selected Nations Percent increase in productivity (Mfg) 10 U.S. U.K. Canada 8 Italy Belgium France

Netherlands 6 4 2 Japan Best fit 0 10 15 20

25 30 Nonresidential fixed investment to GNP (%) 35 Service Productivity Typically labor intensive Frequently individually processed Often an intellectual task performed by professionals Often difficult to mechanize Often difficult to evaluate for quality

Productivity Variables Labor - contributes about 10% of the annual increase Capital - contributes about 32% of the annual increase Management - contributes about 52% of the annual increase

Recently Viewed Presentations

  • Standard Setting in High-Tech Industries

    Standard Setting in High-Tech Industries

    9-509 Off. Comm. 2. No Signatures Means "Under these sections, the identity of the person who effects a filing is immaterial. The filing scheme contemplated by this part does not contemplate that the identity of a 'filer' will be a...
  • PowerPoint Lecture Slides prepared by Barbara Heard, Atlantic

    PowerPoint Lecture Slides prepared by Barbara Heard, Atlantic

    Retropulsion: The pyloric end of the stomach acts as a pump that delivers small amounts of chyme into the duodenum, simultaneously forcing most of its contained material backward into the stomach. 2 Propulsion: Peristaltic waves move from the fundus toward...
  • Networking  Computer network A collection of computing devices

    Networking Computer network A collection of computing devices

    Computer network A collection of computing devices that are connected in various ways in order to communicate and share resources Usually, the connections between computers in a network are made using physical wires or cables However, some connections are wireless,...
  • Are You Providing Programs and Services that Meet the Agency ...

    Are You Providing Programs and Services that Meet the Agency ...

    When at all possible, children belong with their families. We help families provide the support and structure that all children need. We provide a safe place. We provide care and treatment for children in an open, safe environment. We ensure...
  • Van Hiele Levels of Geometric Reasoning

    Van Hiele Levels of Geometric Reasoning

    Van Hiele Levels of Geometric Reasoning Level 3: Formal Deduction Students understand the significance of deduction as a way of establishing geometric theory within an axiom system; they also see the interrelationship and role of undefined terms, axioms, theorems, and...
  • BONJOUR! YVES DRIEUX CEO BNP PARIBAS POLAND Jeudi,

    BONJOUR! YVES DRIEUX CEO BNP PARIBAS POLAND Jeudi,

    PKO SA. PKO BP. BPH PBK. Citi Handlowy. ING Slaski. ... MS Monotype Sorts Wingdings Default Design Microsoft Excel Chart Microsoft Photo Editor 3.0 Photo PowerPoint Presentation PowerPoint Presentation PowerPoint Presentation PowerPoint Presentation PowerPoint Presentation PowerPoint ...
  • Arno Release Tutorial - OPNFV

    Arno Release Tutorial - OPNFV

    The deploy.sh script takes in hardware specific parameters for the POD nodes to be deployed. The deploy.sh script detects network configuration for the Jump Server. It spins up a Virtual Box VM using Vagrant within the Jump Server. The VM...
  • Topics & Objectives - University of Phoenix

    Topics & Objectives - University of Phoenix

    Topics & Objectives. Writing Effective Objectives. Introduction. Welcome! Tell us a little bit about yourself: Your name. Role. How you use objectives in your daily responsibilities. Objective: Write effective objectives for University of Phoenix courses. The Essentials.